4 Größte Fusions- und Übernahmekatastrophen

Zu den Vorteilen von Fusionen und Übernahmen (M & A) zählen unter anderem:

• Diversifizierung des Produkt- und Serviceangebots
• Eine Erhöhung der Anlagenkapazität
• Größerer Marktanteil
• Nutzung von operativem Fachwissen sowie Forschung und Entwicklung (F & E)
• Reduzierung des finanziellen Risikos

Wenn eine Fusion erfolgreich verläuft, sollte das neue Unternehmen zu schätzen wissen, dass die Investoren damit rechnen, Synergien zu realisieren, was zu Kosteneinsparungen und / oder höheren Einnahmen für das neue Unternehmen führt.

Führungskräfte stehen jedoch immer wieder vor großen Stolpersteinen, nachdem der Deal abgeschlossen wurde. Kulturelle Zusammenstöße und Rasenkriege können die ordnungsgemäße Durchführung von Post-Integrationsplänen verhindern. Verschiedene Systeme und Prozesse, Verwässerung der Marke eines Unternehmens, Überschätzung von Synergien und mangelndes Verständnis für das Geschäft des Zielunternehmens können dazu führen, dass der Shareholder Value zerstört und der Aktienkurs des Unternehmens nach der Transaktion gesenkt wird. Dieser Artikel enthält einige Beispiele für misslungene Geschäfte in der jüngeren Geschichte. (Erfahren Sie, was Unternehmensumstrukturierungen sind, warum Unternehmen sie durchführen und warum sie in "Grundlagen von Fusionen und Übernahmen" manchmal nicht funktionieren.)

New York Central und Pennsylvania Railroad

1968 schlossen sich die Bahnen von New York Central und Pennsylvania zu Penn Central zusammen, dem sechstgrößten amerikanischen Unternehmen. Doch nur zwei Jahre später schockierte das Unternehmen die Wall Street, indem es einen Insolvenzschutz beantragte. Damit war es die größte Unternehmensinsolvenz in der amerikanischen Geschichte zu dieser Zeit.

Die Eisenbahnen, die erbitterte Konkurrenten der Industrie waren, gingen beide auf das frühe bis mittlere 19. Jahrhundert zurück. Das Management drängte auf eine Fusion in einem etwas verzweifelten Versuch, sich auf nachteilige Trends in der Branche einzustellen. Eisenbahnen, die außerhalb des Nordostens der USA verkehren, verzeichneten im Allgemeinen ein stabiles Geschäft mit Ferntransporten von Waren, während der dicht besiedelte Nordosten mit seiner Konzentration auf Schwerindustrie und verschiedene Wasserstraßenschifffahrtspunkte eine unterschiedlichere Einnahmequelle aufwies. Nahverkehrszüge für Pendler, Passagiere im Fernverkehr, Express- und Massengüterverkehr. Diese Angebote ermöglichten Transporte auf kürzeren Entfernungen und führten zu einem weniger vorhersehbaren, risikoreicheren Cashflow für die nordöstlichen Eisenbahnen.

Die Probleme waren im Laufe des Jahrzehnts gewachsen, als immer mehr Verbraucher und Unternehmen begannen, auf den neu gebauten breitspurigen Autobahnen zu fahren und Lastwagen zu fahren. Kurzstreckentransporte erforderten auch mehr Personalstunden (was höhere Arbeitskosten zur Folge hatte) und strenge staatliche Vorschriften schränkten die Möglichkeit der Eisenbahnunternehmen ein, die Tarife für Verlader und Fahrgäste anzupassen, so dass Kostensenkungen nach dem Zusammenschluss anscheinend die einzige Möglichkeit waren, den Tiefpunkt zu erreichen Linie positiv. Die daraus resultierenden Serviceeinbußen verschärften natürlich nur den Kundenverlust.

Penn Central präsentiert einen klassischen Fall der Kostensenkung als "den einzigen Ausweg" in einer eingeschränkten Branche, aber dies war nicht der einzige Faktor, der zu ihrem Niedergang beitrug. Andere Probleme waren mangelnde Voraussicht und langfristige Planung im Namen der Unternehmensleitung und der Unternehmensvorstände, zu optimistische Erwartungen hinsichtlich positiver Veränderungen nach dem Zusammenschluss, Kulturkollisionen, Territorialismus und mangelhafte Umsetzung von Plänen zur Integration der unterschiedlichen Prozesse und Systeme der Unternehmen.

Quäkerhafer und Snapple

Quaker Oats schaffte es erfolgreich, das weit verbreitete Getränk Gatorade zu vermarkten, und war der Meinung, dass dies auch mit Snapples beliebten abgefüllten Tees und Säften möglich ist. 1994 erwarb das Unternehmen Snapple für einen Kaufpreis von 1, 7 Milliarden US-Dollar, obwohl die Wall Street warnte, dass das Unternehmen 1 Milliarde US-Dollar zu viel bezahlte. Zusätzlich zur Überzahlung hat das Management ein grundlegendes Gesetz bei Fusionen und Übernahmen gebrochen: Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wie das Unternehmen geführt wird, und bringen Sie spezifische Mehrwertfähigkeiten und Fachkenntnisse in den Betrieb ein.

Innerhalb von nur 27 Monaten verkaufte Quaker Oats Snapple an eine Holdinggesellschaft für nur 300 Millionen US-Dollar oder einen Verlust von 1, 6 Millionen US-Dollar für jeden Tag, an dem das Unternehmen Snapple besaß. Zum Zeitpunkt der Veräußerung hatte Snapple einen Umsatz von rund 500 Millionen US-Dollar, verglichen mit 700 Millionen US-Dollar zum Zeitpunkt der Übernahme.

Das Management von Quaker Oats war der Ansicht, dass es seine Beziehungen zu Supermärkten und großen Einzelhändlern nutzen könnte. Etwa die Hälfte des Umsatzes von Snapple stammte jedoch von kleineren Vertriebskanälen wie Convenience Stores, Tankstellen und verwandten unabhängigen Händlern. Das Acquiring Management bemühte sich auch um die Werbung von Snapple, und die unterschiedlichen Kulturen führten zu einer katastrophalen Marketingkampagne für Snapple, die von Managern betrieben wurde, die nicht auf die Sensibilität der Marke eingestellt waren. Snapples früher beliebte Werbung wurde mit unangemessenen Marketing-Signalen für Kunden verwässert.

Während diese Herausforderungen Quaker Oats verwirrten, starteten die gigantischen Konkurrenten Coca-Cola (KO) und PepsiCo (PEP) einen Wettstreit um neue Produkte, die Snapples Positionierung auf dem Getränkemarkt zunichte machten.

Seltsamerweise hat dieser misslungene Deal einen positiven Aspekt (wie bei den meisten misslungenen Deals): Der Erwerber konnte seine Kapitalgewinne an anderer Stelle mit Verlusten aus der misslungenen Transaktion ausgleichen. In diesem Fall konnte Quaker Oats aufgrund von Verlusten aus der Snapple-Akquisition Kapitalgewinnsteuern in Höhe von 250 Millionen US-Dollar für frühere Transaktionen zurückerhalten. Dies ließ jedoch immer noch einen beträchtlichen Teil des zerstörten Aktienwerts übrig. (Um zu erfahren, wie Sie Kapitalgewinne auf individueller Ebene ausgleichen können, lesen Sie "Vergangene Verluste aufspüren, um zukünftige Gewinne aufzudecken".)

America Online und Time Warner

Die Konsolidierung von AOL Time Warner ist wahrscheinlich der prominenteste Fusionsfehler aller Zeiten. Warner Communications fusionierte 1990 mit Time, Inc. Im Jahr 2001 übernahm America Online Time Warner für 165 Milliarden US-Dollar - den bis dahin größten Unternehmenszusammenschluss. Renommierte Führungskräfte beider Unternehmen versuchten, die Konvergenz von Massenmedien und Internet zu nutzen.

Kurz nach der Mega-Fusion platzte jedoch die Dotcom-Blase, was zu einer deutlichen Wertminderung der AOL-Sparte des Unternehmens führte. Im Jahr 2002 verzeichnete das Unternehmen einen erstaunlichen Verlust von 99 Milliarden US-Dollar, den größten jährlichen Nettoverlust, der jemals verzeichnet wurde, der auf die Abschreibung des Goodwills von AOL zurückzuführen war.

Um diese Zeit nahm der Wettlauf um Einnahmen aus suchbasierter Werbung im Internet zu. AOL verpasste diese und andere Möglichkeiten, wie das Aufkommen von Verbindungen mit höherer Bandbreite, aufgrund finanzieller Engpässe innerhalb des Unternehmens. Zu dieser Zeit war AOL führend im Bereich DFÜ-Internetzugang. Daher verfolgte das Unternehmen Time Warner für seine Kabelsparte, da die Hochgeschwindigkeitsbreitbandverbindung zur Welle der Zukunft wurde. Als jedoch die Anzahl der DFÜ-Teilnehmer abnahm, blieb Time Warner bei seinem Road Runner-Internetdienstanbieter, anstatt AOL zu vermarkten.

Mit ihren konsolidierten Kanälen und Geschäftsbereichen hat das kombinierte Unternehmen auch keine konvergierten Inhalte von Massenmedien und Internet ausgeführt. Darüber hinaus stellten die Führungskräfte von AOL fest, dass sich ihr Know-how im Internetbereich nicht in der Führung eines Medienkonglomerats mit 90.000 Mitarbeitern niederschlug. Und schließlich erschwerte die politisierte und den Rasen schützende Kultur von Time Warner die Realisierung erwarteter Synergien erheblich. Inmitten interner Feindseligkeiten und externer Verlegenheit löste das Unternehmen 2003 "AOL" aus seinem Namen und wurde als Time Warner bekannt.

Sprint und Nextel Communications

Im August 2005 erwarb Sprint eine Mehrheitsbeteiligung an Nextel Communications im Wert von 35 Milliarden US-Dollar. Beide haben sich zusammengeschlossen und sind nach AT & T (T) und Verizon (VZ) der drittgrößte Telekommunikationsanbieter. Vor dem Zusammenschluss war Sprint auf den traditionellen Verbrauchermarkt ausgerichtet und stellte Fern- und lokale Telefonverbindungen sowie drahtlose Angebote bereit. Nextel hatte eine starke Fangemeinde bei Unternehmen, Mitarbeitern der Infrastruktur sowie auf den Transport- und Logistikmärkten, vor allem aufgrund der Presse- und Talkfunktionen seiner Telefone. Durch den gegenseitigen Zugang zu den Kundenstämmen wollten beide Unternehmen durch Cross-Selling ihrer Produkt- und Serviceangebote wachsen.

Kurz nach dem Zusammenschluss verließen zahlreiche Führungskräfte und Manager auf mittlerer Ebene das Unternehmen und verwiesen auf kulturelle Unterschiede und Inkompatibilitäten. Sprint war bürokratisch; Nextel war unternehmerischer. Nextel war auf Kundenbedenken eingestellt; Sprint hatte einen horrenden Ruf im Kundenservice und verzeichnete die höchste Abwanderungsrate in der Branche. In einem solchen Rohstoffgeschäft hat das Unternehmen diesen entscheidenden Erfolgsfaktor nicht erreicht und Marktanteile verloren. Ein makroökonomischer Abschwung ließ die Kunden mehr von ihrem Dollar erwarten.

Kulturelle Belange verschärfen die Integrationsprobleme zwischen den verschiedenen Geschäftsfunktionen. Die Mitarbeiter von Nextel mussten bei der Umsetzung von Korrekturmaßnahmen häufig die Zustimmung der Vorgesetzten von Sprint einholen, und der Mangel an Vertrauen und Rapport bedeutete, dass viele dieser Maßnahmen nicht genehmigt oder nicht ordnungsgemäß durchgeführt wurden. Zu Beginn des Zusammenschlusses hatten die beiden Unternehmen einen separaten Hauptsitz, was die Koordination zwischen den Führungskräften beider Lager erschwerte.

Die Manager und Mitarbeiter von Sprint Nextel lenkten ihre Aufmerksamkeit und Ressourcen auf Versuche, die Kombination in einer Zeit operativer und wettbewerbsbedingter Herausforderungen zum Funktionieren zu bringen. Die technologische Dynamik der Funk- und Internetverbindungen erforderte eine reibungslose Integration zwischen den beiden Unternehmen und eine hervorragende Ausführung bei schnellen Änderungen. Nextel war zu groß und zu unterschiedlich für eine erfolgreiche Kombination mit Sprint.

Sprint sah einen starken Wettbewerbsdruck von AT & T (das Cingular erworben hat), Verizon (VZ) und Apples (AAPL), dem beliebten iPhone. Mit dem Rückgang des operativen Cashflows und dem hohen Investitionsbedarf hat das Unternehmen Kostensenkungsmaßnahmen ergriffen und Mitarbeiter entlassen. Im Jahr 2008 wurden einmalige Belastungen in Höhe von 30 Milliarden US-Dollar aufgrund von Wertminderungen des Goodwills abgeschrieben, und die Aktie erhielt ein Junk-Status-Rating. Bei einem Preis von 35 Milliarden US-Dollar hat sich die Fusion nicht ausgezahlt.

Die Quintessenz

Wenn Manager in beiden Unternehmen über einen Deal nachdenken, sollten sie alle Hindernisse auflisten, die einer Steigerung des Shareholder Value nach Abschluss der Transaktion im Wege stehen.

• Kulturelle Konflikte zwischen den beiden Unternehmen führen häufig dazu, dass Mitarbeiter keine Pläne nach der Integration ausführen.
• Da redundante Funktionen häufig zu Entlassungen führen, werden ängstliche Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze schützen, anstatt ihren Arbeitgebern zu helfen, "Synergien zu realisieren".
• Darüber hinaus können Unterschiede in Systemen und Prozessen den Unternehmenszusammenschluss unmittelbar nach dem Zusammenschluss schwierig und oft schmerzhaft machen.

Die Manager beider Unternehmen müssen richtig kommunizieren und sich Schritt für Schritt für die Meilensteine ​​nach der Integration einsetzen. Sie müssen auch auf das Branding und den Kundenstamm des Zielunternehmens abgestimmt sein. Das neue Unternehmen riskiert den Verlust seiner Kunden, wenn das Management als zurückhaltend und unempfindlich gegenüber den Kundenbedürfnissen wahrgenommen wird.

Schließlich sollten Führungskräfte des übernehmenden Unternehmens vermeiden, zu viel für das Zielunternehmen zu zahlen. Investmentbanker (die auf Provision arbeiten) und interne Deal-Champions, die beide monatelang an einer geplanten Transaktion gearbeitet haben, drängen oft auf einen Deal, "nur um Dinge zu erledigen". Ihre Bemühungen sollten zwar anerkannt werden, sie werden den Anlegern der erwerbenden Gruppe jedoch nicht gerecht, wenn das Geschäft letztendlich keinen Sinn ergibt und / oder das Management einen überhöhten Kaufpreis zahlt, der über den erwarteten Nutzen der Transaktion hinausgeht.