Am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala
Die am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala, die vom amerikanischen Gelehrten Fred Fiedler entwickelt wurde, identifiziert, ob der Führungsstil eines Individuums entweder beziehungs- oder aufgabenorientiert ist.
Nach der Least Preferred Coworker (LPC) -Skala muss eine Person die Person bewerten, mit der sie am wenigsten arbeiten möchte - den am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter - und dabei einen Bereich von 18 bis 25 bipolaren (positiven oder negativen) Adjektiven mit Bewertungen von 1 bis verwenden 8. Die LPC-Punktzahl wird dann berechnet, indem alle Bewertungen summiert werden. Eine hohe LPC-Punktzahl zeigt an, dass die Person ein beziehungsorientierter Leiter ist, während eine niedrige LPC-Punktzahl einen aufgabenorientierten Leiter vorschlägt.
So funktioniert die am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala
Ein typischer Satz von bipolaren Adjektiven, der in der LPC-Skala verwendet wird, wäre angenehm / unangenehm, freundlich / unfreundlich, unterstützend / feindlich und so weiter. Die Antworten werden von 1 für das ungünstigste Attribut (z. B. unangenehm / unfreundlich) bis 8 für das günstigste (angenehm / freundlich) eingestuft.
Die LPC-Skala geht davon aus, dass Personen mit einem beziehungsorientierten Führungsstil dazu neigen, ihre am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter positiver zu beschreiben, während Personen mit einem aufgabenorientierten Stil sie negativer bewerten.
Die zentralen Thesen
- Die am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala (LPC) ist eine Management-Heuristik, die den Führungsstil eines Individuums entweder aufgaben- oder beziehungsorientiert festlegt.
- Die Skala basiert auf einer subjektiven Einschätzung der Haltung eines Einzelnen gegenüber seinem ungünstigsten Mitarbeiter.
- Indem man sieht, wie man auf die Bewertung der Person reagiert, mit der man am wenigsten zusammenarbeiten möchte, kann man auf den allgemeinen Führungsstil schließen.
Anwendung der Least Preferred Coworker Scale
Das auf der Skala dargestellte Modell zeigt die Vorstellung, dass kein einzelner Führungsstil perfekt oder ideal ist, da sich die Bedürfnisse in Abhängigkeit von den Umständen und dem Kontext ändern. Zum Beispiel kann ein Team, das aus erfahrenen Fachleuten besteht, die mit ihren Aufgaben vertraut sind, am besten von einem beziehungsorientierten Führungsstil unterstützt werden. Das Team erfordert nicht die unüberlegte Vorgehensweise eines weniger erfahrenen Teams, das strenge Richtlinien enthalten kann, um sicherzustellen, dass die Aufgabe erfüllt wird.
Ebenso kann ein erfahrenes Team eine aufgabenorientierte Führung benötigen, wenn eine kurze Frist zur Erreichung der Ziele verstrichen ist oder wenn die Ziele sensible Meilensteine enthalten, die schwer zu erreichen sein werden. Wenn das Team sowohl aus erfahrenen Fachleuten als auch aus ungeübten Mitarbeitern besteht, können sich die Situationsbedürfnisse des Ziels und die möglichen Führungsstile je nach dem Moment oder den Personen, die Unterstützung benötigen, ändern.
Die situative Günstigkeit spielt auch eine Rolle für den gewählten Führungsstil. Die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitgliedern ist ein Barometer dafür, wie viel Einfluss und Vertrauen zwischen dem Team und seinem Leiter besteht. Wenn diese Bindung schwach ist, kann gesagt werden, dass der Führer diesbezüglich eine schwache Position innehat. Dies kann durch die Machtposition des Führers in der Organisation beeinflusst werden. Der Umfang an Befugnissen und Befugnissen, den ein Leiter hat, um das Team, das für ihn arbeitet, zu leiten, kann als stark bezeichnet werden. Wenn diese Macht schwach ist, haben sie weniger Kontrolle über das Team, um sicherzustellen, dass Maßnahmen ergriffen werden.
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